Het zijn vaak situaties waar we niet omheen kunnen en waar we rechtstreeks of onrechtstreeks invloeden van ondervinden. De problemen zijn vaak gelinkt aan elkaar, heel complex of gewoon te groot om direct op te lossen. Als we als organisatie geconfronteerd worden met zo een probleem proberen we dit snel aan te pakken. Toch hebben velen moeite om deze problemen op een correcte manier op te lossen, er treedt bij doorvoeren weerstand op van medewerkers, de omgeving werkt niet mee, het gewenste resultaat wordt niet bereikt etc. De reden hiervoor is dat de verschillende facetten van het probleem vaak onvolledig zijn, in ontwikkeling, en moeilijk te definiëren en daarom vereist het oplossen van wicked problems een diep begrip van de betrokken stakeholders, en een innovatieve aanpak die wordt aangereikt door design thinking methode. Met deze methode wordt er niet gefocust op het ontwikkelen van een object maar ga je uitzoomen en het systeem met zijn deelfacetten rondom het probleem ook meenemen in ontwikkeling. Ontwerptheoreticus en academicus Richard Buchanan verbond design thinking met wicked problems in zijn paper "Wicked Problems in Design Thinking" uit 1992. Het iteratieve proces van design thinking is uiterst nuttig bij het aanpakken van deze complexe problemen. Je kan het probleem op een mensgerichte manier formuleren, veel ideeën creëren in brainstormsessies, en een hands-on aanpak hanteren bij het maken van prototypes en het testen.

Laten we even kijken naar een voorbeeld. Maak kennis met Sam die werkzaam is in organisatie A en Alex die werkzaam is in organisatie B. We gaan er even vanuit dat organisatie A de design thinking methode nog niet heeft doorgevoerd. En dat organisatie B een opleiding volgde en de basisprincipes vlot hanteert. Beide organisaties worden geconfronteerd met volgende situatie: een transitie wordt doorgevoerd om een meer duurzaam beleid op te zetten. Organisatie A stelt Sam aan als transitieverantwoordelijke om het beleid binnen de organisatie vorm te geven. Sam gaat aan de slag met deze opdracht en voert een literatuuronderzoek uit over wat de mogelijkheden zijn. Sam stelt uiteindelijk een voorstel op en legt dit voor aan het management. Deze geven hun feedback en de nodige aanpassingen worden gemaakt. Na goedkeuring wordt het beleid binnen de organisatie doorgevoerd. Maar tegen Sam en het management hun verwachtingen in keren de medewerkers zich tegen de aanpassingen. De processen in de productiehal werden aangepast zonder inspraak van de medewerkers waardoor er inefficiëntie en onwetendheid is. Organisatie B vat het anders op, zij stellen een multidisciplinair team aan met medewerkers uit verschillende diensten, enkele experten op het vlak van duurzaamheid en een panel van bewoners uit de nabije omgeving. Hierbij is Alex projectverantwoordelijke.

Organisatie B doet ook onderzoek maar met de focus op de gebruiker. Ze gaan empathisch te werk door interviews te doen om de noden van de organisatie te ontdekken, ze doen veldonderzoek en bezoeken enkele bevriende organisaties die reeds een transitie doorvoerden. Na enkele uitdagingen gedefinieerd te hebben organiseert Alex een brainstormsessie met het multidisciplinaire team. Er worden 5 concepten geselecteerd en deze worden op een eenvoudige manier getest waarna de nodige aanpassingen worden gemaakt. Er is nauwe samenwerking met zowel het management als andere medewerkers. Het proces van testen en aanpassen wordt enkele malen doorlopen totdat iedereen akkoord is met de uitkomst. Doordat alle gebruikers doorheen het proces betrokken waren en problemen vroegtijdig aan het licht kwamen door de tests bereikt Sam een succesvolle uitkomst.