De valkuilen van klantgerichtheid: Wanneer luisteren naar de klant niet genoeg is

Klanten weten niet altijd wat ze nodig hebben

Een veelvoorkomende valkuil is de aanname dat klanten exact weten wat ze willen. In werkelijkheid baseren ze hun verwachtingen op wat ze al kennen en ervaren. Dit betekent dat ze vaak verbeteringen vragen binnen bestaande structuren in plaats van fundamentele innovaties voor te stellen. Henry Ford illustreerde dit ooit treffend met de uitspraak: “Als ik aan mensen had gevraagd wat ze wilden, hadden ze gezegd: een sneller paard.”

Een concreet voorbeeld hiervan is de opkomst van smartphones. Voordat de eerste iPhone werd gelanceerd, vroegen consumenten niet om een touchscreen zonder fysiek toetsenbord. Ze wilden eenvoudigere menustructuren en betere toetsenborden op hun mobiele telefoons. Pas nadat de smartphone een nieuwe standaard creëerde, realiseerden mensen zich dat dit de oplossing was waar ze op wachtten. Dit toont aan dat bedrijven niet alleen moeten luisteren naar wat klanten vragen, maar ook moeten observeren, experimenteren en vooruitdenken om latente behoeften bloot te leggen.

Een organisatie die uitsluitend klantfeedback volgt zonder breder onderzoek te doen, loopt het risico innovatie mis te lopen. Mensgericht ontwerp en design thinking bieden methodieken om deze blinde vlekken te identificeren door gebruikersonderzoek te combineren met iteratieve prototyping en experimenten.

Beperkt inzicht in haalbaarheid

Klanten bekijken een product of dienst uitsluitend vanuit hun gebruikersperspectief. Ze hebben doorgaans geen kennis van de technische, financiële of logistieke beperkingen waarmee bedrijven te maken hebben. Dit leidt tot verwachtingen en eisen die moeilijk uitvoerbaar of onbetaalbaar zijn.

Een klassiek voorbeeld is de vraag naar snelle en gratis bezorging binnen e-commerce. Klanten willen hun producten het liefst binnen enkele uren ontvangen zonder extra kosten. Hoewel dit begrijpelijk is vanuit hun perspectief, heeft het aanzienlijke gevolgen voor bedrijven en de maatschappij. Snelle leveringen verhogen de operationele kosten, zorgen voor een hogere werkdruk bij logistieke medewerkers en leiden tot extra transportbewegingen met een negatieve impact op het milieu.

Door alleen klantwensen te volgen zonder rekening te houden met interne beperkingen, kunnen bedrijven zichzelf in een onhoudbare situatie brengen. In plaats van volledig in te spelen op individuele klantbehoeften, is het essentieel om een gebalanceerde benadering te hanteren. Co-creatie met interne stakeholders zoals logistieke afdelingen en leveranciers helpt bedrijven om oplossingen te ontwikkelen die zowel klantvriendelijk als haalbaar zijn.

Tegenstrijdige belangen tussen klanten

Niet alle klanten hebben dezelfde behoeften. Wat voor de ene groep ideaal is, kan voor een andere groep een probleem opleveren. Dit leidt tot spanningen tussen verschillende klantsegmenten en bemoeilijkt het maken van strategische beslissingen.

Een goed voorbeeld hiervan is stadsontwikkeling. Nieuwe bewoners van een stad willen betaalbare en moderne woningen, terwijl bestaande bewoners waarde hechten aan het behoud van de oorspronkelijke uitstraling en sfeer van hun wijk. Tegelijkertijd streven beleidsmakers naar duurzame en energiezuinige bouwprojecten. Wanneer een stadsbestuur zich uitsluitend richt op de wensen van één groep stakeholders, ontstaat weerstand bij de andere groepen.

Bedrijven en overheden die uitsluitend naar de luidste of meest zichtbare groep luisteren, lopen het risico beslissingen te nemen die op de lange termijn niet houdbaar zijn. In zulke gevallen biedt stakeholdermanagement een uitkomst. Door verschillende partijen te betrekken in een participatief proces, kunnen belangen op elkaar worden afgestemd en ontstaat er meer draagvlak voor verandering.

Klanten zijn geen ontwerpers of strategen

Klanten zijn experts in hun eigen ervaringen, maar dat betekent niet dat ze automatisch de juiste oplossingen bedenken. Vaak geven ze symptoomgerichte feedback zonder de onderliggende oorzaak van een probleem te identificeren. Dit kan leiden tot oppervlakkige of kortzichtige aanpassingen die niet de kern van het probleem aanpakken.

Een veelvoorkomend voorbeeld is de klacht over lange wachttijden bij klantenservice. Klanten geven aan dat ze sneller geholpen willen worden en suggereren vaker meer medewerkers in te zetten. Bedrijven die deze suggestie klakkeloos opvolgen, lossen echter niet altijd het echte probleem op. In veel gevallen ligt de oplossing in betere voorlichting, duidelijke productinformatie of gebruiksvriendelijke zelfservice-opties. Door het probleem op een dieper niveau te analyseren, kunnen bedrijven structurele verbeteringen doorvoeren in plaats van enkel reactief in te spelen op klantverzoeken.

Co-creatie als alternatief voor eenzijdige klantgerichtheid

In plaats van blind te vertrouwen op klantfeedback, kunnen bedrijven een stap verder gaan door co-creatie te omarmen. Hierbij worden niet alleen klanten, maar ook medewerkers, leveranciers, beleidsmakers en andere belanghebbenden betrokken bij het innovatieproces. Dit helpt om:

• Echte behoeften te ontdekken die klanten zelf niet onder woorden kunnen brengen.
• Haalbare en duurzame oplossingen te ontwikkelen die zowel klantvriendelijk als praktisch uitvoerbaar zijn.
• Conflicten tussen verschillende belanghebbenden te identificeren en tot evenwichtige beslissingen te komen.
• Problemen op een dieper niveau te analyseren en structurele verbeteringen door te voeren.

Co-creatie vereist een andere manier van denken en werken. In plaats van uitsluitend te reageren op klantvragen, nodigt het bedrijven uit om iteratief te experimenteren, te testen en samen met verschillende stakeholders oplossingen te ontwikkelen. Dit leidt niet alleen tot betere producten en diensten, maar ook tot een grotere betrokkenheid en tevredenheid bij alle partijen.

Conclusie: Kijk verder dan de klanten alleen

Klantgerichtheid blijft een belangrijk uitgangspunt voor organisaties, maar een te eenzijdige focus kan innovatie in de weg staan. Klanten weten niet altijd wat ze nodig hebben, hebben beperkte kennis over haalbaarheid en kunnen conflicterende belangen hebben. Bovendien zijn ze geen strategen of ontwerpers, waardoor directe implementatie van klantfeedback niet altijd leidt tot de beste resultaten.

Door co-creatie toe te passen en verschillende belanghebbenden te betrekken in het innovatieproces, kunnen bedrijven en organisaties betere, duurzamere en haalbare oplossingen ontwikkelen. Dit vereist een verschuiving van reactieve klantgerichtheid naar een meer holistische en participatieve aanpak. Alleen zo ontstaat echte innovatie die niet alleen voldoet aan klantverwachtingen, maar ook toekomstbestendig en impactvol is.

Bronvermelding

1. Brown, T. (2009). Change by Design: How Design Thinking Creates New Alternatives for Business and Society. Harper Business.
2. Stickdorn, M., Hormess, M., Lawrence, A., & Schneider, J. (2018). This Is Service Design Doing: Applying Service Design Thinking in the Real World. O’Reilly Media.
3. Norman, D. A. (2013). The Design of Everyday Things: Revised and Expanded Edition. Basic Books.
4. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley.
5. Christensen, C. M. (1997). The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business Review Press.